Le réseau hospitalier Helora a un an, Qu'avez-vous réalisé durant cette période, encore fortement impactée par le Covid 19?

Chantal Bouchez, directrice générale adjointe d'Helora: Nous avons bien avancé en un an. Nous avons terminé toute l'organisation de la gouvernance. Nous avons dû gérer la défection du CHU Tivoli qui s'est retiré du processus intégré. Cet épisode nous a fait perdre quelques mois dans cette aventure. Il a fallu s'arrêter et redéfinir un cap. Les projets architecturaux ont avancé. Nous avons travaillé aux étapes permettant d'arriver à une fusion de nos deux institutions au 31 décembre 2022. Il faut trouver un équilibre permettant à chacun des partenaires de défendre ses positions. Progressivement, nous examinons chacun des dossiers et nous les traitons ensemble. Nous nous sommes fixés comme objectif prioritaire d'avoir décidé tout ce qui doit être décidé pour le 30 juin.

Chantal Bouchez: "Progressivement, nous examinons chacun des dossiers et nous les traitons ensemble. Nous nous sommes fixés comme objectif prioritaire d'avoir décidé tout ce qui doit être décidé pour le 30 juin.", Thierry Strickaert
Chantal Bouchez: "Progressivement, nous examinons chacun des dossiers et nous les traitons ensemble. Nous nous sommes fixés comme objectif prioritaire d'avoir décidé tout ce qui doit être décidé pour le 30 juin." © Thierry Strickaert

C'est demain?

C.B.: Oui, mais il est nécessaire d'avoir vidé les problématiques pour pouvoir durant la seconde partie de l'année, qui sera relativement courte en raison des congés, rencontrer toutes les obligations administratives. L'hôpital public a des contraintes au niveau des délais d'approbation par les communes. Début novembre, les dossiers doivent donc être prêts. Le conseil d'administration d'Ambroise Paré enverra les convocations pour l'assemblée générale début novembre. Ensuite, le train sera lancé. Les communes-actionnaires devront statuer.

Pour le privé, les contraintes de validation par le conseil d'administration sont-elles moins fortes?

Stéphan Mercier, directeur général d'Helora: Oui, parce que nous n'avons qu'un seul conseil d'administration et une assemblée générale qui devront statuer.

C.B.: Dès le mois prochain, je vais faire le tour des conseils communaux concernés pour bien leur expliquer cette opération qui est relativement complexe. La première chose que nous avons dû faire était de scinder l'intercommunale, qui conserve l'hôpital psychiatrique et le secteur non-hospitalier. Il a fallu identifier clairement les activités qui allaient être intégrées dans Helora.

Et modifier la gouvernance de vos structures?

Chantal Bouchez : Nous avons transformé la gouvernance pour l'adapter aux nouvelles structures. Elle est entrée en application le 1er janvier 2022. Nous travaillons actuellement au montage des apports de chaque institution à Helora. Nous organisons les transferts d'une intercommunale et coopérative vers une asbl.

Devez-vous tenir compte du patrimoine de chaque institution dans ce montage?

S.M.: Oui et nous devons également tenir compte des impacts fiscaux potentiels qu'il faut neutraliser.

Êtes-vous assistés par des experts juridiques et financiers pour réaliser toutes ces opérations?

S.M. : Plusieurs: avocats, fiscalistes et notaires nous aident à gérer ces dossiers complexes.

C.B.: Il faut également résoudre les problèmes de TVA, parce qu'en plus du transfert du CHU Ambroise Paré et de Jolimont vers Helora, nous allons également créer un logipôle. Nous ne pouvons pas endosser des refacturations TVA entre les différentes entités.

Projet médico-hospitalier

Avez-vous déjà commencé à élaborer un projet médical commun pour Helora?

S.M.: Notre projet médical comporte plusieurs étages. Le projet medico-hospitalier (PMH) du réseau Helora a été lancé avec le CHU Tivoli dans une perspective de gestion intégrée. Les collèges médicaux du réseau se réunissent chaque semaine. Nous avons détaché à ces réunions des gestionnaires de performance qui sont chargés de récolter toutes les données financières et d'activité médicales. Avec le départ du CHU Tivoli du projet intégré, nous avons dû revoir cette dynamique et la centrer sur le Groupe Jolimont et sur le CHU Ambroise Paré. Comme le CHU Tivoli n'est pas actif sur Mons, nous sommes restés pour le territoire montois sur le PMH d'origine. Au niveau de la Louvière, il y a eu une petite période de flottement. Notons qu'au niveau du réseau, nous avons des problématiques médicales locales, liées aux villes, mais que nous devons organiser une transversalité entre les institutions. Les directeurs médicaux passent beaucoup de temps ensemble. Le fait de se voir souvent permet aux responsables de se connaître, de créer un climat de confiance et d'aborder des sujets difficiles comme les transferts d'activités médicales entre les différents sites ou la création de centres de référence pour l'ensemble du réseau.

Quel est votre timing?

S.M.: Notre PMH s'étale sur trois ans et concerne 35 disciplines médicales. Le premier groupe de disciplines, considéré comme le plus urgent, est celui qui comprend des agréments lourds. Par exemple, pour la Louvière, la pédiatrie, la maternité et les urgences ne sont pas menacées au niveau des agréments, que nous soyons au pas fusionnés avec le CHU Tivoli.

Pour l'ensemble de nos hôpitaux, près d'un service sur deux sera à l'avenir un service unique. Ce qui va permettre aux équipes d'avoir une force de frappe importante. Nous aurons, par exemple, près de 70 cardiologues dans notre service de cardiologie. Nous aurons également un seul laboratoire réparti sur deux sites.

Pourquoi le CHU Tivoli a-t-il quitté Helora?

S.M.: Le CHU Tivoli n'a pas quitté le réseau Helora, mais bien la gestion intégrée de l'hôpital qui devait naître dans le projet initial de la fusion des trois institutions. Nous allons reprendre progressivement les discussions avec le CHU Tivoli pour le réseau hospitalier. Il a été un peu mis entre parenthèses ces derniers mois. Nous allons poursuivre l'élaboration d'un projet médical moins intégré avec le CHU Tivoli.

Est-ce l'ambitieux plan de construction d'Helora (lire jdM N°2679 ) qui a effrayé le CHU Tivoli?

S.M.: Vous devez poser cette question aux responsables du CHU Tivoli... (rires). Entre ce qui a été communiqué à ce sujet et les véritables raisons, il y a un certain écart. Mais depuis, en quelques semaines, les choses se sont mises en ordre. Il n'y avait pas vraiment péril en la demeure. Au niveau du plan d'investissements, nous le continuons actuellement sans le CHU Tivoli. À la Louvière, nous essayons d'avancer dans ce projet en essayant qu'il soit compatible avec ce que nous avions imaginé ensemble. Les terrains de Longtain ont été acquis par Jolimont. Helora vient de finaliser le cahier des charges pour le choix des architectes pour l'ensemble de ses nouvelles constructions. Nous verrons comment le CHU Tivoli se raccrochera à l'ensemble et ce qu'il fera de son aile K.

Stéphan Mercier: "Il y a peu d'entreprises en Wallonie qui réalisent un milliard de chiffre d'affaires et emploient 10.000 personnes.", Thierry Strickaert
Stéphan Mercier: "Il y a peu d'entreprises en Wallonie qui réalisent un milliard de chiffre d'affaires et emploient 10.000 personnes." © Thierry Strickaert

La force du réseau intégré

Pourquoi avez-vous décidé de construire un réseau intégré?

S.M.: Pas seulement pour nous lancer dans un exercice très difficile. Pour certaines problématiques, nous sommes les premiers à nous y frotter. Nous devons ouvrir une série de portes qui sont encore closes. Par exemple, aucune procédure écrite ne règle l'apport d'une intercommunale publique dans une asbl. Nous ne connaissons pas de collègues qui ont mené cette opération avant nous. Nous avons voulu un réseau intégré parce que si nous voulons pour Mons et La Louvière construire ensemble un projet hospitalier, nous ne pouvons pas le faire simplement sous le forme d'un réseau hospitalier, tel qu'imaginé par Maggie De Block. Par exemple, si un jour, nous voulons n'avoir plus qu'une seule maternité à La Louvière au lieu de deux, il est beaucoup plus simple de le faire dans un réseau intégré, d'autant plus que la réanimation pédiatrique est à l'hôpital de Jolimont et la néonatalité intensive au CHU Tivoli, des services qui collaborent ensemble depuis des années.

La pression n'est-elle pas trop forte pour réussir un projet aussi ambitieux?

S.M.: Je suis optimiste quant à la réalisation de ce projet. Nous sommes tous les deux en fin de carrière. Nous ne poursuivons pas des enjeux personnels. Un dirigeant de quarante ans qui se lance dans un tel projet de fusion se demande ce qu'il va devenir après. C'est légitime. Ce n'est pas notre cas. J'espère que ce projet va réussir parce que c'est très motivant de terminer sa carrière en menant un projet d'une telle ampleur.

Par rapport à vos projets immobiliers, Epicura avait émis par la voix de François Burhin, son directeur général, quelques réserves sur votre projet de création d'un grand hôpital à Warquignies.

S.M.: François Burhin, qui est un ami de longue date, a franchi une ligne rouge, que je n'ai jamais vu aucun gestionnaire hospitalier franchir depuis que je suis dans le secteur, en critiquant les projets d'un autre hôpital. À Bruxelles, même durant les bagarres entre le réseau Iris et les hôpitaux privés, je n'ai jamais entendu des critiques de ce type. Je ne veux pas entrer dans ce type de rapports. Je ne vais pas, par exemple, commenter le projet Crescendo d'Epicura.

Par ailleurs, l'hôpital que nous voulons construire à Warquinies ne sera pas de grande taille. Cet hôpital de proximité a un volume significatif de 200 lits justifiés. Pour un groupe comme le nôtre, en raison des modes de financement des hôpitaux, nous ne pouvons pas abandonner ces 200 lits. Personne ne nous a proposé de les reprendre en échange d'une autre activité.

C.B.: Or, nous l'avons proposé.

S.M.: Tant au niveau de Jolimont que d'Helora, nous avions annoncé que nous ne ferions pas de Warquignies une tête de pont par rapport au réseau Epicura. Nous aurions pu le faire, en installant, par exemple, 500 lits à Warquignies. Nous ne l'avons pas fait.

La fusion des hôpitaux va-t-elle vous permettre de réaliser des économies?

C.B.: Nous allons pouvoir regrouper les achats mais nous allons aussi pouvoir prendre des décisions communes qui vont nous permettre de réaliser des économies. Cette fusion est d'autant plus importante que les hôpitaux vont se retrouver dans une période de grosses difficultés financières. En outre, si nous voulons proposer une offre de soins la plus large possible, nous serons plus forts à deux.

L'annonce d'une fusion a-t-elle eu un effet attractif au niveau du recrutement de médecins, d'infirmiers ou d'autres professions?

S.M.: Nous sommes devenus plus attractifs pour les fonctions de support parce que la taille de l'entreprise donne des perspectives de développement aux collaborateurs. Il y a peu d'entreprises en Wallonie qui réalisent un milliard de chiffre d'affaires et emploient 10.000 personnes (en comptant le CHU Tivoli dans l'ensemble, NDLR)! Pour les médecins, cet environnement est également rassurant. Pour le nursing, l'effet est neutre actuellement. L'annonce de la fusion n'a pas entraîné de départs. Elle n'a pas non plus boosté l'attractivité.

C.B.: Au fur et à mesure que la fusion va se concrétiser, l'attractivité va augmenter. Nous avons annoncé la création de nouveaux hôpitaux et l'achat d'équipements de pointe. Dans un premier temps, cela concerne les architectes, les ingénieurs... Lorsque nous organiserons les regroupements de service et l'implémentation du projet médico-hospitalier, les médecins et soignants se sentiront plus concernés.

Rétrocessions

Avez-vous déjà eu l'occasion de discuter des mécanismes de rétrocession des honoraires médicaux? Un point capital pour le corps médical.

Stéphan Mercier : Pour le Groupe Jolimont, nous avons préparé le terrain en unifiant les statuts qui existaient dans les différents hôpitaux en tenant compte des statuts en vigueur au CHU Ambroise Paré et au CHU Tivoli. L'objectif étant d'avoir une philosophie et des niveaux de rétrocession compatibles. Une première partie du travail a été réalisée, nous allons poursuivre les travaux. Je pense que nous n'allons pas rencontrer trop de difficultés pour boucler cela.

Chantal Bouchez: il faut identifier les taux faciaux de rétrocession et les assiettes de négociation. Globalement, ces taux ne doivent pas être si différents entre les différentes institutions. Il faudra effectuer quelques réglages. Nous constatons une réelle volonté de travailler ensemble. Cet état d'esprit va faciliter les discussions. Nous allons avoir davantage de difficultés à unifier les statuts du personnel des différentes institutions.

Le réseau hospitalier Helora a un an, Qu'avez-vous réalisé durant cette période, encore fortement impactée par le Covid 19? Chantal Bouchez, directrice générale adjointe d'Helora: Nous avons bien avancé en un an. Nous avons terminé toute l'organisation de la gouvernance. Nous avons dû gérer la défection du CHU Tivoli qui s'est retiré du processus intégré. Cet épisode nous a fait perdre quelques mois dans cette aventure. Il a fallu s'arrêter et redéfinir un cap. Les projets architecturaux ont avancé. Nous avons travaillé aux étapes permettant d'arriver à une fusion de nos deux institutions au 31 décembre 2022. Il faut trouver un équilibre permettant à chacun des partenaires de défendre ses positions. Progressivement, nous examinons chacun des dossiers et nous les traitons ensemble. Nous nous sommes fixés comme objectif prioritaire d'avoir décidé tout ce qui doit être décidé pour le 30 juin. C'est demain? C.B.: Oui, mais il est nécessaire d'avoir vidé les problématiques pour pouvoir durant la seconde partie de l'année, qui sera relativement courte en raison des congés, rencontrer toutes les obligations administratives. L'hôpital public a des contraintes au niveau des délais d'approbation par les communes. Début novembre, les dossiers doivent donc être prêts. Le conseil d'administration d'Ambroise Paré enverra les convocations pour l'assemblée générale début novembre. Ensuite, le train sera lancé. Les communes-actionnaires devront statuer. Pour le privé, les contraintes de validation par le conseil d'administration sont-elles moins fortes? Stéphan Mercier, directeur général d'Helora: Oui, parce que nous n'avons qu'un seul conseil d'administration et une assemblée générale qui devront statuer. C.B.: Dès le mois prochain, je vais faire le tour des conseils communaux concernés pour bien leur expliquer cette opération qui est relativement complexe. La première chose que nous avons dû faire était de scinder l'intercommunale, qui conserve l'hôpital psychiatrique et le secteur non-hospitalier. Il a fallu identifier clairement les activités qui allaient être intégrées dans Helora. Et modifier la gouvernance de vos structures? Chantal Bouchez : Nous avons transformé la gouvernance pour l'adapter aux nouvelles structures. Elle est entrée en application le 1er janvier 2022. Nous travaillons actuellement au montage des apports de chaque institution à Helora. Nous organisons les transferts d'une intercommunale et coopérative vers une asbl. Devez-vous tenir compte du patrimoine de chaque institution dans ce montage? S.M.: Oui et nous devons également tenir compte des impacts fiscaux potentiels qu'il faut neutraliser. Êtes-vous assistés par des experts juridiques et financiers pour réaliser toutes ces opérations? S.M. : Plusieurs: avocats, fiscalistes et notaires nous aident à gérer ces dossiers complexes. C.B.: Il faut également résoudre les problèmes de TVA, parce qu'en plus du transfert du CHU Ambroise Paré et de Jolimont vers Helora, nous allons également créer un logipôle. Nous ne pouvons pas endosser des refacturations TVA entre les différentes entités. Avez-vous déjà commencé à élaborer un projet médical commun pour Helora? S.M.: Notre projet médical comporte plusieurs étages. Le projet medico-hospitalier (PMH) du réseau Helora a été lancé avec le CHU Tivoli dans une perspective de gestion intégrée. Les collèges médicaux du réseau se réunissent chaque semaine. Nous avons détaché à ces réunions des gestionnaires de performance qui sont chargés de récolter toutes les données financières et d'activité médicales. Avec le départ du CHU Tivoli du projet intégré, nous avons dû revoir cette dynamique et la centrer sur le Groupe Jolimont et sur le CHU Ambroise Paré. Comme le CHU Tivoli n'est pas actif sur Mons, nous sommes restés pour le territoire montois sur le PMH d'origine. Au niveau de la Louvière, il y a eu une petite période de flottement. Notons qu'au niveau du réseau, nous avons des problématiques médicales locales, liées aux villes, mais que nous devons organiser une transversalité entre les institutions. Les directeurs médicaux passent beaucoup de temps ensemble. Le fait de se voir souvent permet aux responsables de se connaître, de créer un climat de confiance et d'aborder des sujets difficiles comme les transferts d'activités médicales entre les différents sites ou la création de centres de référence pour l'ensemble du réseau. Quel est votre timing? S.M.: Notre PMH s'étale sur trois ans et concerne 35 disciplines médicales. Le premier groupe de disciplines, considéré comme le plus urgent, est celui qui comprend des agréments lourds. Par exemple, pour la Louvière, la pédiatrie, la maternité et les urgences ne sont pas menacées au niveau des agréments, que nous soyons au pas fusionnés avec le CHU Tivoli. Pour l'ensemble de nos hôpitaux, près d'un service sur deux sera à l'avenir un service unique. Ce qui va permettre aux équipes d'avoir une force de frappe importante. Nous aurons, par exemple, près de 70 cardiologues dans notre service de cardiologie. Nous aurons également un seul laboratoire réparti sur deux sites. Pourquoi le CHU Tivoli a-t-il quitté Helora? S.M.: Le CHU Tivoli n'a pas quitté le réseau Helora, mais bien la gestion intégrée de l'hôpital qui devait naître dans le projet initial de la fusion des trois institutions. Nous allons reprendre progressivement les discussions avec le CHU Tivoli pour le réseau hospitalier. Il a été un peu mis entre parenthèses ces derniers mois. Nous allons poursuivre l'élaboration d'un projet médical moins intégré avec le CHU Tivoli. Est-ce l'ambitieux plan de construction d'Helora (lire jdM N°2679 ) qui a effrayé le CHU Tivoli? S.M.: Vous devez poser cette question aux responsables du CHU Tivoli... (rires). Entre ce qui a été communiqué à ce sujet et les véritables raisons, il y a un certain écart. Mais depuis, en quelques semaines, les choses se sont mises en ordre. Il n'y avait pas vraiment péril en la demeure. Au niveau du plan d'investissements, nous le continuons actuellement sans le CHU Tivoli. À la Louvière, nous essayons d'avancer dans ce projet en essayant qu'il soit compatible avec ce que nous avions imaginé ensemble. Les terrains de Longtain ont été acquis par Jolimont. Helora vient de finaliser le cahier des charges pour le choix des architectes pour l'ensemble de ses nouvelles constructions. Nous verrons comment le CHU Tivoli se raccrochera à l'ensemble et ce qu'il fera de son aile K. Pourquoi avez-vous décidé de construire un réseau intégré? S.M.: Pas seulement pour nous lancer dans un exercice très difficile. Pour certaines problématiques, nous sommes les premiers à nous y frotter. Nous devons ouvrir une série de portes qui sont encore closes. Par exemple, aucune procédure écrite ne règle l'apport d'une intercommunale publique dans une asbl. Nous ne connaissons pas de collègues qui ont mené cette opération avant nous. Nous avons voulu un réseau intégré parce que si nous voulons pour Mons et La Louvière construire ensemble un projet hospitalier, nous ne pouvons pas le faire simplement sous le forme d'un réseau hospitalier, tel qu'imaginé par Maggie De Block. Par exemple, si un jour, nous voulons n'avoir plus qu'une seule maternité à La Louvière au lieu de deux, il est beaucoup plus simple de le faire dans un réseau intégré, d'autant plus que la réanimation pédiatrique est à l'hôpital de Jolimont et la néonatalité intensive au CHU Tivoli, des services qui collaborent ensemble depuis des années. La pression n'est-elle pas trop forte pour réussir un projet aussi ambitieux? S.M.: Je suis optimiste quant à la réalisation de ce projet. Nous sommes tous les deux en fin de carrière. Nous ne poursuivons pas des enjeux personnels. Un dirigeant de quarante ans qui se lance dans un tel projet de fusion se demande ce qu'il va devenir après. C'est légitime. Ce n'est pas notre cas. J'espère que ce projet va réussir parce que c'est très motivant de terminer sa carrière en menant un projet d'une telle ampleur. Par rapport à vos projets immobiliers, Epicura avait émis par la voix de François Burhin, son directeur général, quelques réserves sur votre projet de création d'un grand hôpital à Warquignies. S.M.: François Burhin, qui est un ami de longue date, a franchi une ligne rouge, que je n'ai jamais vu aucun gestionnaire hospitalier franchir depuis que je suis dans le secteur, en critiquant les projets d'un autre hôpital. À Bruxelles, même durant les bagarres entre le réseau Iris et les hôpitaux privés, je n'ai jamais entendu des critiques de ce type. Je ne veux pas entrer dans ce type de rapports. Je ne vais pas, par exemple, commenter le projet Crescendo d'Epicura. Par ailleurs, l'hôpital que nous voulons construire à Warquinies ne sera pas de grande taille. Cet hôpital de proximité a un volume significatif de 200 lits justifiés. Pour un groupe comme le nôtre, en raison des modes de financement des hôpitaux, nous ne pouvons pas abandonner ces 200 lits. Personne ne nous a proposé de les reprendre en échange d'une autre activité. C.B.: Or, nous l'avons proposé. S.M.: Tant au niveau de Jolimont que d'Helora, nous avions annoncé que nous ne ferions pas de Warquignies une tête de pont par rapport au réseau Epicura. Nous aurions pu le faire, en installant, par exemple, 500 lits à Warquignies. Nous ne l'avons pas fait. La fusion des hôpitaux va-t-elle vous permettre de réaliser des économies? C.B.: Nous allons pouvoir regrouper les achats mais nous allons aussi pouvoir prendre des décisions communes qui vont nous permettre de réaliser des économies. Cette fusion est d'autant plus importante que les hôpitaux vont se retrouver dans une période de grosses difficultés financières. En outre, si nous voulons proposer une offre de soins la plus large possible, nous serons plus forts à deux. L'annonce d'une fusion a-t-elle eu un effet attractif au niveau du recrutement de médecins, d'infirmiers ou d'autres professions? S.M.: Nous sommes devenus plus attractifs pour les fonctions de support parce que la taille de l'entreprise donne des perspectives de développement aux collaborateurs. Il y a peu d'entreprises en Wallonie qui réalisent un milliard de chiffre d'affaires et emploient 10.000 personnes (en comptant le CHU Tivoli dans l'ensemble, NDLR)! Pour les médecins, cet environnement est également rassurant. Pour le nursing, l'effet est neutre actuellement. L'annonce de la fusion n'a pas entraîné de départs. Elle n'a pas non plus boosté l'attractivité. C.B.: Au fur et à mesure que la fusion va se concrétiser, l'attractivité va augmenter. Nous avons annoncé la création de nouveaux hôpitaux et l'achat d'équipements de pointe. Dans un premier temps, cela concerne les architectes, les ingénieurs... Lorsque nous organiserons les regroupements de service et l'implémentation du projet médico-hospitalier, les médecins et soignants se sentiront plus concernés.