'J'ai traversé le Tibre'

Pour devenir directeur général, le Dr Joost Baert, urologue pédiatrique de formation, a dû quitter sa zone de confort, affirme-t-il. " En tant que médecin chef, je bénéficiais du cocon sécurisant qu'offre la pratique médicale. J'ai traversé le Tibre (rire). "En tant que directeur médical, vous étiez à la tête du corps médical, en tant que directeur général, vous dirigez une organisation entière. Le changement est-il facile ?C'est différent. Mes principales tâches consistent à faire en sorte que les bonnes personnes puissent s'épanouir à la bonne place au sein de l'hôpital, qu'il y règne des dynamiques positives et que des décisions axées sur les résultats soient prises au moment opportun. Est-ce que cela me manque d'être médecin ? Bien sûr. J'ai toujours été un médecin passionné, j'aimais les défis humains dans la relation médecin-patient. Il y en a encore aujourd'hui, mais plutôt dans le domaine du personnel et de l'organisation dans son ensemble.Quelles seront les priorités de votre mandat ?Je pense qu'il est important de diriger une organisation qui s'engage à fournir des soins de qualité de manière socialement responsable, une organisation qui réfléchit à de nouvelles formes de soins qui dépassent les frontières classiques de l'hôpital. Mais si l'on considère les décisions politiques de notre pays en matière de soins de santé, complètement morcelées, je ne peux nier que cela m'inquiète. Cela représente des défis, notamment en termes de mise en oeuvre d'une politique de qualité qui placerait réellement le patient au centre de nos préoccupations.Prenez le travail en hôpital. Dans une première phase, le gouvernement a appelé à former des réseaux cliniques loco régionaux. L'élaboration de la loi ayant cependant tardé, des réseaux organiques se sont formés, dont certains, dans leur forme actuelle, ne répondraient pas à l'objectif premier. Cela concerne surtout les territoires des grandes villes comme Anvers, où un nouveau contexte concurrentiel risque d'hypothéquer la bonne collaboration sur le terrain entre certains groupes de médecins.Aujourd'hui, mon défi est de faire de cette histoire de réseau quelque chose de positif pour l'AZ Klina - en bonne collaboration avec les zones de soins qui se sont créées en Flandre - via un débat ouvert et intellectuellement honnête.Selon vous, le gouvernement aurait-il dû être plus direct dès le début ?Je pense que nous avons manqué un certain nombre d'occasions, oui. En tant qu'autorités, si on voulait agir directement et mieux adapter l'offre de soins à la demande, il aurait fallu identifier des régions et allouer les moyens à ces régions plutôt qu'à des réseaux organiques. Ce courage faisait toutefois défaut. Nous devons prendre conscience qu'un certain nombre de défis majeurs nous attendent. L'un d'eux est notamment de savoir comment le 'médecin de réseau' fonctionnera à l'avenir. La force de notre système de soins de santé est l'esprit d'entreprise. Une telle augmentation d'échelle peut avoir pour conséquence d'entraver des initiatives, surtout en cas d'incertitude. Une deuxième réalité dont il faut tenir compte est que des associations de réseau vont se créer plus vite que nos hôpitaux ne s'organiseront dans le cadre de la loi sur les réseaux cliniques. Des méga associations risquent de voir le jour auprès desquelles les groupes hospitaliers devront potentiellement acheter des soins et de nouvelles relations vont apparaître.Par ailleurs, je m'interroge aussi sur la place qu'occuperont les hôpitaux universitaires au sein du paysage hospitalier en réseau. L'objectif premier des réseaux est d'offrir des soins de base et loco régionaux - d'où le terme de réseau clinique loco régional. Les hôpitaux universitaires offrent des soins tertiaires, la formation et l'enseignement ainsi que la recherche. La décision d'intégrer ces hôpitaux dans les réseaux suppose qu'ils participeront aux soins de base.Enfin, je pense qu'en ce qui concerne les territoires des grandes villes, nous devons opter pour un plan stratégique de soins unique. Actuellement, les zones de première ligne dans ces régions sont consultées à partir des différents réseaux. Nous devons faire l'exercice d'un point de vue intellectuel : quelle est l'offre pour une seule région ?Votre parcours médical a-t-il une valeur ajoutée pour vos fonctions de directeur général ?Oui, j'en suis convaincu. Je sais comment les médecins pensent, je connais les sensibilités dans les soins de santé. " Le patient est au centre ", n'est pas juste un slogan pour moi. Prenons l'exemple des réseaux : les patients doivent pouvoir bénéficier de soins aigus à proximité de leur domicile. Il en va de même pour les soins chroniques. Toute analyse devrait se baser sur cela de sorte que, dans une phase ultérieure, nous pourrions examiner les soins plus complexes à proposer dans un périmètre plus large. ( lancé). Dans toute l'histoire des réseaux, il y a tellement d'espace et en même temps un tel manque de clarté, ne serait-ce qu'en raison de la structure complexe de notre pays et des différentes cultures qui y règnent des deux côtés, que sa mise en oeuvre concrète dans le secteur est aujourd'hui principalement dictée par des intérêts individuels et une pensée conservatrice. Je pense toutefois que nous pourrions tirer profit de la désignation d'un manager de transition qui pourrait superviser les processus depuis une position indépendante.Vous êtes président de l'Institut flamand pour la Qualité des Soins. Ce n'est évidemment pas un hasard puisque des soins de qualité sont votre cheval de bataille.La variabilité qui existe dans la pratique, surtout lorsque l'on tend vers de meilleures performances dans un contexte d'économie, est un fait qui m'interpelle. Pourquoi des patients admis dans un hôpital X pour une prothèse totale du genou sont-ils pris en charge pendant 21 jours alors que des patients admis dans un hôpital Y le seront pendant cinq à sept jours ? Pourquoi un médecin pratique-t-il davantage de césariennes qu'un autre ? Un soin attentif à la qualité conduit à un meilleur soin, mais aussi à un meilleur contrôle du gaspillage des ressources disponibles. La transparence publique s'inscrit dans une bonne politique de qualité, dans la mesure où elle informe le patient et contribue à sa confiance dans l'hôpital ou un autre prestataire de soins. D'autre part, certaines données sont particulièrement intéressantes pour le fonctionnement interne de l'organisation. Nous devons y réfléchir correctement.Y a-t-il suffisamment de transparence publique ?Je pense que de grands pas ont été faits avec VIP2 (Vlaams Indicatorenproject voor Patiënten en Professionnals). Grâce à ce projet, la majorité des hôpitaux généraux a publié des données sur base volontaire. Le problème est que les moyens alloués par les autorités pour une initiative d'une telle importance sont limités. Le prochain gouvernement devra faire des choix, on ne peut pas écrire une histoire de qualité avec un budget restreint. Prenez par exemple l'accréditation. C'est un énorme coût pour les hôpitaux. Mais qu'en est-il de la réelle amélioration de la qualité pour le patient ? Je suis convaincu qu'à l'avenir nous devrons évoluer vers une autre forme d'accréditation. Plus proche du patient, au niveau des parcours cliniques et des trajets de soins de manière à pouvoir mesurer l'amélioration réelle de la qualité pour le patient.