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Lorsque nous posons cette question à des gens de notre réseau, presque tout le monde répond : 'Cela vient du fait que maintenant, il y a urgence', notent Judith Ophoff et Nanda Pluijter dans une analyse. Ophoff et Pluijter sont respectivement management consultant et project manager du bureau de conseil et management hollandais Bisnez. " Durant les mois qui viennent de s'écouler, il y avait en effet une nécessité d'organiser (davantage) de télé- ou vidéoconsultations, de déplacer les soins à la maison, et ainsi de suite " (lire en page 28), observent Judith Ophoff et Nanda Pluijter. " En même temps, cela implique qu'après la crise, lorsque l'urgence sera passée, les organisations de soins reviendront probablement à la situation antérieure. "C'est pourquoi le binôme est allé à la recherche d'autres facteurs supplémentaires qui ont peut-être mené à ce que certaines innovations dans les soins soient déployées plus vite que prévu, et qui peuvent donc aussi faire en sorte que les changements enclenchés demeurent après une période de crise. " Durant la crise, de nombreux murs entre les acteurs de différentes équipes/services sont tombés. Des équipes qui travaillaient auparavant sur leur île, constituent maintenant des 'équipes uniques' ", expliquent Judith Ophoff et Nanda Pluijter. Elles sont en mesure de donner une image complète du problème et peuvent arriver ensemble à produire une solution portée par tout le monde. Grâce à cette collaboration intense, elles font tomber les obstacles, inspirent leur entourage et créent une base. Enfin, ces équipes obtiennent ainsi des changements. Judith Ophoff et Nanda Pluijter enchaînent : il faut constituer une 'coalition of the willing' au bon niveau dans l'organisation et donner un élan avec des projets portés par une équipe disciplinaire qui comporte à la fois l'expertise médicale et l'expertise de l'entreprise. " Les changements peuvent à la fois naître d'une 'burning platform' ou d'une perspective basée sur le plus long terme. La vision qui se trouve derrière ces changements repose en grande partie sur du court terme : que pouvons-nous retirer maintenant de ce changement ? "Derrière de nombreux changements qui ont été ou sont encore réalisés, se cache toutefois aussi une vision à long terme. Ainsi, c'est par exemple moins lourd pour le patient et les aidants proches d'administrer des médicaments à domicile durant une situation 'normale', qu'ils ne doivent pas se déplacer à l'hôpital." Et Judith Ophoff et Nanda Pluijter de poursuivre : " Misez sur cette vision à long terme et commencez à travailler à partir de cette perspective. Si vous connaissez le résultat que vous souhaitez obtenir, et que vous mettez en oeuvre les étapes nécessaires vers la concrétisation des changements, vous pouvez et pas dès lors réaliser du changement sans la ''burning platform'. "" Sans réussites notables, maintenir un changement n'est pas encourageant. La question se pose alors de savoir si le mouvement engagé est bien le bon, ce qui peut entraîner une démotivation chez les collaborateurs. Les innovations relatives au Coronavirus ont été et sont au centre de l'attention, à la fois dans les médias et via les canaux internes des organisations de soins. Cette focalisation apporte du soutien pour traverser la crise et donne aux intéressés directs une raison supplémentaire de ne pas abandonner. "" Présentez les résultats obtenus grâce aux changements. Cela met en exergue les résultats et augmente la sensation d'urgence chez les intéressés. En outre, continuez à fêter vos réussites ", ajoutent encore Judith Ophoff et Nanda Pluijte " Même s'il existe une vision partagée et si la volonté de changer est là, les trajets de changements ne peuvent pas aboutir s'il n'y a pas une capacité à changer réellement. Les structures de financement, la capacité et le fossé entre le projet et sa traduction en pratiquesont des barrières importantes dans les soins de santé. Durant la crise sanitaire, le secteur a résolu de nombreux points problématiques. " Ainsi, dans notre pays, l'Inami a par exemple créé différentes prestations pour les avis téléphoniques pour les prestataires de soins. Et d'ajouter : " Associez les partenaires dans la chaîne à temps pour arriver au résultat souhaité et veillez à avoir un maître d'ouvrage disposant du mandat pour organiser les conditions nécessaires à la réussite. " " Les observations ci-dessus montrent clairement qu'une prise de conscience de l'urgence ne suffit pas à réaliser un changement fructueux ", concluent Judith Ophoff et Nanda Pluijter. " Cela peut toutefois être un catalyseur pour d'autres facteurs de réussite. "